沙盘模拟经营培训随感：MQ星际总经理的反思（黄郁茵）

发布时间：2015/11/23 09:57:05       作者：黄郁茵（行政部）

这是一次沙盘实战对抗，共有6个企业在同一起跑线开跑：大伙儿都是产、供、销于一体的制造型企业；有着一样的企业运营规则和运营流程，以及P产品系列在本地、区域、国内、亚洲、国际等5个市场的6年需求量和价格的市场预测；经历了练习年的操盘，6个企业的资产、负债、所有者权益一模一样；6个企业基本配备了总经理、市场/销售经理、采购经理、生产经理、财务经理；每年年初，市场放出当年的产品生产订单，企业投了广告费才能抢来产品订单，有了订单就会有销售额，企业得以存活下来继而经营。目标是5年后的大盘点，第5年后所有者权益为各企业排名关键的基本要素。

 

在MQ星际团队内阁组建之时，第一代总经理拱手让位给第一代财务经理。于是，第一代财务经理就这样“篡权夺位”成为第二代MQ总经理。MQ开始杀戮沙盘。

 

【经营中】

第1年：本地市场开放，产品只有P1的市场需求。年初投标广告费处于第2位，未能争夺到本地市场的首名，因而次年的本地市场投标处于被动。整年下来，MQ投资了新生产线、产品研发、ISO认证，唯独忘了市场开拓。市场开拓意味着次年能在新的市场中拿到产品订单生产，等同于放弃占领市场的主动权。然而，B、D组在这一年度做了市场拓展，唯独D组做了下一年度区域市场的开发，因此D组拔得头筹，一直稳居首位直到第5年的结账。

 

第2年：本地和区域市场开放，产品有了P1和P2的市场需求。经过了首年的操盘，每个企业不惜重本投广告费去抢市场、拿订单，D组因第一年种下来的优势轻易拿到这两个市场的龙头地位。相较第一年，MQ的广告费用增加了75%，但订单量和销售额的增长却不及广告费的。自我总结得出，广告费投错、投多，没能达到较高的性价比，同时没能很好利用起短期贷款这个融资工具，使得第2年的流动资金捉襟见肘，因此没能为来年年初投产的P3做好原材料库存的储备工作。

 

第3年：本地、区域和国内市场开放，产品有了P1、P2和P3的市场需求。B组定位为国内市场的领导者，因其在首年率先开拓国内市场，因此在这一年拿下了国内市场的龙头位置。相较第2年，MQ的广告费用下降了，而订单量和销售额持平。整年下来，MQ如期完成订单，向其他2个企业出售产品获利，同时在年内做好以后年度生产P3原材料的定量库存准备（因P3的某款原材料有在途运输周期，不能实时下订、实时入库），但填制的报表数据（与市场系统总数据库相比）开始出现差错。

 

第4年：本地、区域、国内和亚洲市场开放，产品仍然是P1、P2和P3的市场需求。吸取了前3年广告费多投的教训，MQ第4年的广告投入仅为首年投入的75%，订单量却是首年的4倍、销售额是首年的1.8倍。与此同时，MQ成为D组P3产品的合作供应商（俗称贴牌工厂），向其他2个企业出售产品。年内，MQ充分利用好融资工具投资、上线2条生产线，为来年的产能提速做好预备工作。

 

第5年：本地、区域、国内和亚洲市场开放，产品有了P1、P2、P3和P4的市场需求。结合MQ连续2年储备P3原材料的优势，延续第4年的广告投放策略，集中广告费用资源投标P3的订单。所以在5年的广告产出比中，第5年的性价比为最高值，用首年广告费的63%拿下均为首年3倍订单量、销售额的产品订单。但是，乐极生悲。MQ仅满足了贴牌的外来订单需求，却忽视了自身的订单需求而不能在年内如期交货，并且要按订单额交付高昂的罚款。

 

最终，5年经营期大盘点结果， MQ排名第5。

 

【反思后】

MQ总经理认为，这是一次印象深刻的五年经历。

 

首先，MQ捡了芝麻，扔了西瓜。没做好企业的主营业务，就顾及其他额外收入的业务，这是本末倒置之举。在第3年经营期内，MQ尝到了贴牌生产带来的利益甜头，尔后就继续扩大出售产品的数量，但又忽略核算贴牌生产的产出比。因此，到了第5年经营期，MQ没把握好接收外来合作订单的度，一味地出售产品给合作企业，而耽误了自己的交货订单；而且，MQ没能掌握、利用好战略伙伴的生产劣势，在第5年利用P3生产和库存的优势，与合作企业重新谈判产品生产成本的分担比例。

 

其次，MQ部分人员岗位错配，总经理和财务经理没有履行好应有的岗位职责。特定时期，总经理未能准确把握利害，捍卫企业利益。在第5年，MQ的经营形势大好：6个企业中广告费投入最少，不到当年广告费标王的四分之一；P3产能高于同行生产企业；P3原材料库存充足；多家企业争相合作的产品供应商。然而，这优势却给MQ总经理抹得干干净净。市场上，有3个企业急于购买MQ库存和在产的P2、P3产品，一直讨价还价，议价声此起彼伏。此时，MQ总经理没能即时做出“先完成MQ交货订单，拒绝场外企业的购货需求”决定，这是致命一击。致命的第二击是，总经理不阻止、且任由财务经理混乱岗位角色，在产品买卖中充当销售经理一职去核算产品交易价。从第3年开始，MQ的财务报表连续出错，这是财务经理没有履行好岗位职责的依据。

 

再者，MQ是一个懂得应势而变、顺势而为的企业。一方面，在第一年错失了区域市场的开拓先机，并且清楚无法改变D组是两大市场（本地和区域）领导者的格局，它立刻转变为市场跟随者的角色，在市场竞争中蓄势而为，在第4-5年经营期内执行产品错位供应策略，投资新的、产能高的生产线，囤积充足的P3产品及原料库存。另一方面，在第2-3年MQ随大流重投广告费用，但发现其产出及性价比不高的情况下，在随后的年度缩减广告费用，并且精准地投放到合适的市场，拿取产品订单。

 

然而，在现实的企业运营中，毕竟没有一份如沙盘对抗的市场预测放在每个市场参与者的面前，而每个企业不可能十分精准地把脉各个产品/商品的市场价和需求量，所以，沙盘的好要尽快忘掉，但沉痛的教训仍历历在目，时刻地提醒着MQ总经理牢记：不要在实际运营中重蹈覆辙，再犯沙盘对抗中同样的错误。